新聞事件：

• “世界上最小的戴爾”在中國誕生

事件影響：

• 戴爾內(nèi)部改變了過去跨國公司在新興市場先銷售成熟市場已經(jīng)成功產(chǎn)品的做法
• 而是讓本地需求自己先“說話”

“世界上最小的戴爾”何以在中國誕生

2008年的下半年，中國移動(dòng)研究院的院長黃曉慶接待了一組來自美國得克薩斯州的客人，對(duì)方的領(lǐng)頭者是剛剛從摩托羅拉跳槽到戴爾公司的約翰·托德(John Thode)——戴爾拓展智能手機(jī)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。

當(dāng)約翰·托德表明來意時(shí)，黃曉慶略微有些吃驚。其時(shí)中移動(dòng)研究院正和谷歌一起秘密研發(fā)基于Andriod平臺(tái)的國產(chǎn)手機(jī)操作系統(tǒng)OMS（詳情請(qǐng)于Gemag.com.cn查詢《一個(gè)系統(tǒng)的誕生》一文），業(yè)內(nèi)知道的人并不多。而約翰·托德卻說明，想推出戴爾歷史上第一款智能手機(jī)，試圖和中移動(dòng)探討就在中國市場首先推出，以及采用OMS操作系統(tǒng)的可能性。

意料之中，黃曉慶并沒有一口答應(yīng)下來，而約翰·托德也表示可以先拿出樣機(jī)后，再進(jìn)行下一步的合作談判。

幾個(gè)月后，當(dāng)黃曉慶再一次和約翰·托德的團(tuán)隊(duì)見面時(shí)，看到讓他心動(dòng)的產(chǎn)品。戴爾拿出了數(shù)款樣機(jī)，不僅外觀設(shè)計(jì)漂亮，采用了超大屏幕和多點(diǎn)觸摸的技術(shù)，而且和OMS融合得相當(dāng)完好。后來，戴爾又提出了一個(gè)讓中移動(dòng)無法拒絕的合作方案：如果兩家能合作成功，那么戴爾愿意利用自身在全球市場，尤其是北美市場的優(yōu)勢(shì)，把OMS推廣到中國之外，而這正是中移動(dòng)國際化的一個(gè)夢(mèng)想。

接下來的過程就相對(duì)順利。戴爾搶在聯(lián)想移動(dòng)前面，第一個(gè)和中移動(dòng)簽訂了合作協(xié)議。在具體生產(chǎn)的過程中，戴爾為了趕時(shí)間，把細(xì)節(jié)的手機(jī)設(shè)計(jì)都外包給了一個(gè)名為Fire brand wireless的美國公司代理，同時(shí)選擇富士康代工。到了11月23日，戴爾在北京正式發(fā)布Mini 3，正式拉開了進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域的序幕。

作為全球PC行業(yè)重量級(jí)巨頭，在實(shí)施往智能手機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略拓展的重要舉措時(shí)，一個(gè)自然而然的問題是，按照跨國公司的邏輯一般會(huì)選擇在歐美發(fā)達(dá)市場開始試點(diǎn)，然后再推向新興市場。為何一開始戴爾就選擇把中國市場作為突破口？

在戴爾內(nèi)部員工看來，原因其實(shí)并不復(fù)雜。在過去兩年，戴爾在中國市場的消費(fèi)業(yè)務(wù)取得了突破性增長。從只有幾款產(chǎn)品的業(yè)務(wù)，發(fā)展到從低端到高端的騰躍（Dimension）、靈越（Inspiron）、思躍（Studio）、Alienware和雅慕（Adamo）五個(gè)相對(duì)完整的品牌系列，而且也建立了從前端銷售，到供應(yīng)鏈、售后服務(wù)等相對(duì)完整的體系。甚至一些渠道策略還反過來給戴爾的企業(yè)業(yè)務(wù)部門—這是戴爾賴以成名的“直接模式”核心所在—帶來了不少借鑒作用。

反應(yīng)在銷售指標(biāo)上，據(jù)稱每個(gè)季度業(yè)績都在高速增長，整個(gè)2009年下來業(yè)績達(dá)標(biāo)。在一些細(xì)分市場，比如13寸筆記本，根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)，戴爾的市場份額還超過了聯(lián)想。正因?yàn)槿绱?，作為消費(fèi)業(yè)務(wù)一部分的智能手機(jī)，自然就把中國作為首選試驗(yàn)田。未來不出意外，在2010年會(huì)有更多的戴爾智能手機(jī)出現(xiàn)在中國市場。

現(xiàn)成因素

迄今為止，這個(gè)被稱為“世界上最小的戴爾”的產(chǎn)品在公司內(nèi)部得到了不少肯定，“真正開賣不到兩個(gè)月，但反響還可以，我相信這只是一個(gè)開始。而且智能手機(jī)會(huì)是我們下一個(gè)增長點(diǎn)。”戴爾全球副總裁、大中華區(qū)消費(fèi)業(yè)務(wù)總經(jīng)理?xiàng)畛瑢?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。

作為對(duì)中移動(dòng)合作的承諾，戴爾也把Mini 3推廣到了巴西市場。2010年1月，戴爾又和美國運(yùn)營商AT&T合作，后者成為提供Mini 3系列產(chǎn)品的又一移動(dòng)運(yùn)營商，為此邁克爾·戴爾特意走向前臺(tái)，在發(fā)布會(huì)上為這款產(chǎn)品助陣。

對(duì)邁克爾·戴爾來說，選擇中國作為智能手機(jī)業(yè)務(wù)的試驗(yàn)田，也還有一些現(xiàn)成的因素。比如無論現(xiàn)在主管戴爾全球消費(fèi)業(yè)務(wù)的羅恩·加里克斯，還是該部門的銷售和營銷副總裁邁克爾·戴德邁（Michael Tatelman），以及楊超，都是來自摩托羅拉。而在摩托羅拉全球最成功的市場之一—中國，他們多年的職業(yè)生涯積累下來，都和運(yùn)營商有不錯(cuò)的淵源，同時(shí)也了解這個(gè)全球最大手機(jī)市場的潛力。

一個(gè)最明顯的例子是，當(dāng)初中移動(dòng)開發(fā)OMS時(shí)，第三方公司播思曾承擔(dān)了主要的研發(fā)工作。播思因?yàn)樵?007年才成立，在業(yè)內(nèi)并無名氣，但是其CTO來自摩托羅拉，和羅恩·加里克斯比較熟悉，因此幾份郵件下來，雙方在合作意向上就無太多異議。

戴爾的中國消費(fèi)業(yè)務(wù)部門，也和中國移動(dòng)的研究院、終端工作所以及數(shù)據(jù)部做了大量的本地溝通，奠定了合作的細(xì)節(jié)基礎(chǔ)。而在3G領(lǐng)域，戴爾則計(jì)劃未來推出基于TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的手機(jī)。

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讓本地需求開口

消費(fèi)業(yè)務(wù)能在短時(shí)間內(nèi)得到總部的信任，很大程度上在于，一開始戴爾內(nèi)部就改變了過去跨國公司在新興市場先銷售成熟市場已經(jīng)成功產(chǎn)品的做法，而是讓本地需求自己先“說話”。

在2007年中國的消費(fèi)業(yè)務(wù)部門成立后的一段時(shí)間，戴爾的產(chǎn)品線主要都集中在15寸以上的筆記本。這種屏幕相對(duì)較大的筆記本顯然是針對(duì)歐美人士設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，不太符合亞洲人的手感。于是中國消費(fèi)業(yè)務(wù)部開始給產(chǎn)品部門提意見，并拿出一大推數(shù)據(jù)證明，13、14寸的筆記本才是更適合中國人消費(fèi)習(xí)慣的產(chǎn)品。

幸運(yùn)的是，在邁克爾·戴爾那里這并不是問題，他自己平時(shí)也習(xí)慣了解各個(gè)區(qū)域市場的數(shù)據(jù)，很快就同意來自中國員工的意見。而中國的消費(fèi)業(yè)務(wù)部在給產(chǎn)品部門意見的同時(shí)，也一股腦兒的針對(duì)小尺寸筆記本給出了詳細(xì)的開發(fā)需求，包括顯卡配置、散熱要求、功能安排等，甚至還有交貨時(shí)間等。作為一種默契體現(xiàn)，消費(fèi)業(yè)務(wù)部在提完要求的同時(shí)，也會(huì)把新產(chǎn)品生產(chǎn)出來后的市場表現(xiàn)做出預(yù)估，讓產(chǎn)品部門預(yù)先看到努力后的結(jié)果。

結(jié)果九個(gè)季度下來，市場情況基本和最初消費(fèi)部門預(yù)估的差不多，一直保持上升勢(shì)頭。而新開發(fā)的14寸產(chǎn)品Inspiron 1440，也成為戴爾中國這兩年的一個(gè)明星產(chǎn)品。消費(fèi)部門和產(chǎn)品部門的溝通也日?；饋?，每個(gè)月都有規(guī)模較大的一個(gè)溝通會(huì)。而和在臺(tái)北、上海的兩個(gè)設(shè)計(jì)中心，則每兩周有一次電話會(huì)議。

嘗到了根據(jù)本地實(shí)際需求決定產(chǎn)品的甜頭，中國消費(fèi)業(yè)務(wù)部門在亞太市場的地位也開始提高。不久前，楊超在上海參加了戴爾全球消費(fèi)業(yè)務(wù)各個(gè)區(qū)域市場總經(jīng)理的會(huì)議。會(huì)上所有人都在看這次中國區(qū)又要提什么新要求，結(jié)果楊超并沒有拿出某一個(gè)產(chǎn)品的需求，而是拿出一張表來：這個(gè)產(chǎn)品的希望配置是什么、要做到6個(gè)小時(shí)的儲(chǔ)電時(shí)間；那個(gè)產(chǎn)品需要1.8公分以下薄或者1.6公分以下；還有的產(chǎn)品要三個(gè)顏色，有的甚至要六個(gè)、七個(gè)顏色?最終中國區(qū)的方案大部分都被接受。

這個(gè)看似簡單的舉措，對(duì)戴爾內(nèi)部來說也意味著新的革新。因?yàn)榘凑者^去的直接模式，戴爾是有了客戶訂單才開始生產(chǎn)，庫存壓力很小。而現(xiàn)在完全倒過來了，消費(fèi)業(yè)務(wù)部門先要求產(chǎn)品部門生產(chǎn)，有時(shí)一個(gè)季度就是幾十萬臺(tái)，甚至上百萬臺(tái)，這就要求整個(gè)銷售體系和供應(yīng)鏈體系都跟上。

因此戴爾一方面盡快的把后臺(tái)各個(gè)部門建設(shè)齊全，另一方面各個(gè)部門一起協(xié)同作戰(zhàn)，讓信息透明。每周工廠的供應(yīng)部門、質(zhì)量部門、售后服務(wù)部門都會(huì)陳述進(jìn)展以及不足之處，然后改進(jìn)?，F(xiàn)在戴爾消費(fèi)業(yè)務(wù)的平均庫存周期是4至6周，屬于行業(yè)正常水平，而作為中國市場的最高領(lǐng)導(dǎo)，楊超也可以每天都看到各個(gè)區(qū)的銷售數(shù)字，以及不同品牌運(yùn)行的狀況。“消費(fèi)業(yè)務(wù)有現(xiàn)在的變化，這在兩年前都是不可想象的。”他說。