電子商務戰(zhàn)爭升級 百億大戰(zhàn)拉開序幕

       蘇寧易購提出年度目標。

其實，張近東的目標肯定是100億，只是對外界含蓄些吧。畢竟，一直號稱做網上蘇寧、國美的京東商城去年就過百億了。就連VANCL其2011的年度目標雖然僅40億，但是內部目標也都飆著100億愿景。某種程度，中國電子商務企業(yè)的規(guī)模競爭平臺已經提升到百億元級，否則將是小打小鬧或者自娛自樂。

作為和蘇寧40多個大區(qū)平行設置的蘇寧易購，雖然去年2月才上線，2010年的銷售業(yè)績是20億元。此次對外宣稱翻兩番達到80億元，顯然已經是蘇寧的樣板工程——這等于三星中國2010年在蘇寧的銷售目標。來自國美、蘇寧的數(shù)據，海爾、美的、諾基亞、索尼、三星5家品牌的銷售占據其銷售收入的三分之一。長期以來，海爾一家在國美、蘇寧的年度銷售收入都能過百萬元，占其銷售收入的1成以上。顯然，此時的蘇寧易購不再是張近東去年所言之“網購非主流”。

公開數(shù)據顯示：2009年蘇寧的銷售收入是583億元，2010年前三季度的銷售收入是543億元，雖然跑馬圈點式的開店模式還有慣性的增長，但是地面門店的高增長性正在一去不復返。與此同時，中國網購市場從去年年初預期的4200億元直接進入到5000億元的擴容市場，B2C業(yè)務年度200% 的高成長——不做網購就是放對手養(yǎng)魚，不搶網購就是坐視對手壯大。

在上市初期曾經引領滬深兩市第一高價股長達10個月的蘇寧電器，顯然非常清楚這種爆發(fā)式增長的銷售業(yè)績對上市公司的影響。當在北京環(huán)路上找家電連鎖門店比找公廁還容易的時候，此時電子商務的跑馬圈地其實和當年新開地面店的跑馬圈地性質一致。

當然，有人會問蘇寧易購每天不到20萬獨立IP訪問量，一年前連5萬獨立IP訪問量都沒有，如何過80億元的銷售。這確實是個好問題，但是電子商務從業(yè)者的思維。

銷售收入從來是數(shù)字游戲，對于有線下店資源的企業(yè)尤甚。對于店是租的貨是廠家的家電連鎖企業(yè)而言，利潤來自規(guī)模銷售——門店越多資源越多，何況網商還是個24小時不夜場。如果2011蘇寧易購銷售中60億元來自家電產品，以行業(yè)水平10%的毛利計算這意味將給家電廠家?guī)?億元的毛利“紅包”。一個增量的市場，給蘇寧采購平臺帶來的規(guī)模效益、廠家博弈等都不是普通電商企業(yè)所能做到的。數(shù)據佐證，2007年、2008年三聯(lián)商社的綜合毛利率在6%-7%，而同期同行業(yè)的國美、蘇寧均在 14%左右，這就是規(guī)模采購的差距。

眼下的問題是：蘇寧如何把線下的優(yōu)勢轉化成線上優(yōu)勢，讓習慣在門店購物的消費者也去網絡下單，讓習慣京東、淘寶的消費者轉入蘇寧陣營。蘇寧已有的千萬用戶能否都轉到網上，比如蘇寧會員原有積分會員在網絡上的折扣層級和返利，比如售后服務管理等等。

看看易購總經理凌國勝開方：先是大家電配送，將會共享90多個線下配送體系——大體積商品一直是網商物流的軟肋，但是客單價很有保證;其次拓展品類到圖書、百貨領域——你有我有全都有大而全，特價品類拓展，每個網購者都可能不會空手而歸;再次拓展三四級代理商，整合小賣家資源……這場數(shù)字游戲，蘇寧的沙盤推演已經毫無懸念。

百思買退出了中國市場，傳統(tǒng)新開門店的游戲僅僅是家電連鎖企業(yè)們資本和人力的比拼。受到沃爾瑪和亞馬遜雙重夾擊的百思買利潤下滑，蘇寧顯然想補上亞馬遜式的短板，不再給京東們以機會。

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